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|把能力建在组织上的华为实践( 二 )


2. 权责机制（分权 ， 结构、治理、职位）
企业为什么做大了就僵化了？老板整天神龙见首不见尾 ， 忙忙碌碌难得一见 。 我有一个客户就是如此 ， 每次造访 ， 他们的老板总是要抽时间跟我聊聊 。 但我每次跟他聊天的时候都如坐针毡 ， 因为他的办公室门口总是会有十来个人在等他签字 ， 让我感觉到在浪费他的时间 ， 所以非常想把重点一次性说清楚 。 然而每次都是匆匆忙忙 ， 一带而过 。 这里面的问题是 ， 权力的过度集中大大限制了公司的发展 ， 所以 ， 如何让组织变大、有张力 ， 来自分权 ， 来自权力的下移 ， 即权责机制的确立 。 要让那些了解实际情况的 ， 有专业能力的人去做决策 。
权力和责任如何下移？当老板把权力给予某一个人 ， 对应的责任也要给到他 。 如果组织体系能够下移到这个程度 ， 企业一定是有张力的 。 相应地 ， 组织结构、组织治理模式、职位的设计体系都要沿着权责的下移而下移 。 一位企业家在确立了分权机制之后 ， 一度感觉空虚郁闷 。 为什么？他将权力、利益下移了 ， 只能把“郁闷”留给自己 ， 因为这时的老板感觉不到被需要了 。 但事实上 ， 他是真正把这个问题想清楚的人 。
3. 评控机制（评价 ， 绩效、能力、行为）
在权责机制和利益机制之后 ， 还有一个难题：人都是有自利动机的 ， 怎么知道干部在使用权力时 ， 是从履行责任出发 ， 还是权力私用？怎么知道在发放奖金时 ， 员工有没有做出相应的贡献？怎么确保干部们在独自决策时 ， 仍然确保公司是一个整体？这就需要建立评价控制机制 。
华为大概在 2002 年开始着手进行财经体系变革 ， 想要解决账号统一的问题 。 在华为 ， 账号统一即统一账目、统一客户、统一费用、统一报销标准 。 2002 年 ， 华为的营收是 215 亿元 。 这个时候 ， 各办事处的办事标准不一 ， 记账方式不一 ， 基层财务的管理还很混乱 。 2002 年还发生过一件事 ， 即任正非发表了《华为的冬天》一文 ， 在这篇文章中 ， 任正非说 ， 要想让动力机制、权责机制有效运行 ， 必须还要有第三个评价控制机制 ， 没有一个好的评价控制机制 ， 对企业来说 ， 分钱、分权都是灾难性的 。 所以 ， 华为从 2002 年开始 ， 大规模地确立了评价控制机制 。
03
机制背后的难题
机制理顺之后 ， 仍有一些问题不能解决 。 我们知道决策通常依据两类前提 。 一类叫事实前提 。 比如 ， 能赚钱的项目可以做 ， 不赚钱的项目不能做 ， 这种决策依据事实前提就能做出决定 ， 用财务的方式也很容易推导出来 ， 这类决策很容易进行授权 。
另一类决策依据叫价值前提 ， 按照数学的方式推导不出来 。 一个新产品要推向市场 ， 在产品的成熟度和市场机会之间 ， 我们如何选择？是在市场机会到来时 ， 用不够成熟的产品去抢占先机 ， 边打边完善？还是等产品打磨得非常好了以后再推向市场呢？谁能告诉我 ， 哪条道路是正确的？事实上 ， 这不是一个拥有标准答案的问题 。
比如 ， 苹果就不会把不完美的产品推向市场 ， 它宁愿推迟产品发布会 ， 也要在产品面市时 ， 让消费者得到良好的体验 。 但是有些互联网企业会强调“迭代” ， 就是先把不完善的产品销售出去 ， 并根据消费者的交互与反馈不断进行改善 。 这两种思路都没有错 ， 问题在于 ， 企业只能采用其中之一 。 而当我们把决策权交给不同的人的时候 ， 他们的想法是不一样的 ， 研发可能追求尽善尽美 ， 营销有可能急于抢占先机 ， 这时 ， 企业如果没有统一的前提 ， 授权之后 ， 必定四分五裂 。

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