再比如在降噪这一十分朴素的需求上 ， 云鲸也用看似并不炫酷的技术实现了全方位的降噪 。 J3小鲸灵通过单体零部件、结构、整机三个层次的创新设计 ， 实现了行业领先的降噪水平 ， 最低仅为39dB ， 大大减少机器人清洁作业时对用户生活的干扰 ， 具体来看 ， 单体零部件层面 ， J3采用了成本更高的静音无刷电机 ， 结构设计层面则针对常用的吸尘机工作噪音频段专门设计降噪腔室 ， 整机层面则通过隔离噪音源、隔离振动传导等方案进一步达到降噪目的 。 虽然每一项技术看似都不炫酷 ， 但带给用户的静音体验却是实实在在的 。
第三 ， 少研究同行产品多跟用户打交道 。
传统家电行业普遍存在的一个策略是机海战术 ， 产品功能“人有我有”外 ， 围绕不同渠道、不同人群、不同市场去设计多款产品做矩阵 ， 再辅以渠道、营销等手段卖产品 ， 而服务则是配合销售而做的 。 结果是产品型号让人眼花缭乱 ， 功能却大同小异 ， 甚至同款产品渠道不同又有不同型号 。
云鲸则没有像很多品牌广撒网搞“机海战术” ， 成立至今只推出了三款产品 ， 且速度不快 ， 因为它不是一家做产品、卖产品的传统家电公司 ， 而是一家以硬件产品经营用户的公司 ， 其一切业务逻辑均以用户为中心 。
一个是坚持解决用户真正的痛点 ， 云鲸不看市场产品有什么功能 ， 而是看什么功能才能彻底解决用户真正的痛点 ， 比如云鲸J1的自动清洗拖布功能让用户少去洗拖布这一环节 ， 让拖地正式迈向“自动化”；云鲸J2带来自动上下水功能 ， 让用户少去倒水换水这一人力操作环节；J3基于“污水识别”技术实现“鲸灵托管”模式 ， 一键实现全屋智能清洁 。 用户痛点市场都看到了 ， 只不过看上去每个功能都很难实现 ， 但云鲸依然坚持耗费巨大精力研发 ， 提供了完整解决方案 。
另一个是在服务体系上去做创新 。 因为有上下水模块这样的“重服务”功能 ， 清洁机器人就成了净水器这样的家电 ， 提供配套的上门服务十分有必要 。 当云鲸在做J2产品研发时 ， 就已在筹备一套服务体系 ， 其服务体系包括依托第三方的云鲸“鲸匠”专业服务和自营的 “鲸喜”特色服务 ， 后者是在“鲸匠”基础上结合云鲸品牌调性自建的一支年轻有活力、专业、高素质的上门服务团队 ， 在给用户提供专业服务的基础上 ， 在服务过程中围绕用户属性、爱好去制造“鲸喜”服务体验 。 云鲸是行业内首个大规模引入上门服务的玩家 ， 截至目前已为近100000家庭提供了上门服务 ， 涵盖预约上门、勘察安装、试机检漏、使用与保养讲解、售后维保等一站式服务 。
服务体系是云鲸与用户面对面的触点 。 通过此 ， 云鲸与用户打成一片 ， 建立起深度连接 ， 进而可以更好地理解用户痛点 ， 真正懂用户 。
在被“机海战略”包围的清洁机器人市场 ， 云鲸一直保持着“慢节奏快发展”的状态 ， 仅凭两款产品就成功挤入行业前三阵营 。 作为估值超百亿的独角兽企业 ， 云鲸不是没能力同时开发与经营更多SKU ， 但它为什么依旧坚持“极简SKU”呢？
答案只有一个：云鲸坚持做有价值的产品创新 ， 不为了功能不一样而不一样 ， 不为了炫技而做炫酷功能 ， 不因为同行有啥就做啥 ， 不因为市场“风口”而随波逐流 ， 一切产品功能的设计都回归用户需求 ， 倾听用户声音 ， 发现用户痛点 ， 做创新突破且坚持做极致产品 。
其实在普遍采取“机海战术”“快速迭代”的行业 ， 云鲸坚持这样的创新理念是艰难而危险的：原生创新要花更多时间去试错且往往会付出外界看不到的成本 ， 坚持极致则需要更聚焦在单一或少数SKU上死磕 ， 打磨功能细节耗时耗力耗资源 。 结果是云鲸产品迭代速度会慢一些 ， SKU会少一些 ， 友商们哪怕产品差一点 ， 但却可以价格低一点 ， 市场快一点 ， 进而给到云鲸压力 。
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