现在，37%的员工以虚拟方式工作——在某个远程地点或他们自己的家中工作 。
而93%的公司则表示，它们会定期组建由自由职业者和全职员工组成的团队，共同完成相关项目 。
此外，当前的工作环境也可能是由有着不同文化背景的员工组成的，他们有着不同的工作风格，有时候还会对正常的工作方法提出不同的观点 。
对团队领导者来说，这种跨国界管理的能力正变得越来越重要 。
而打造共同的团队文化，让每一名员工都感到自己是团队中不可或缺的一部分，并促进他们之间清楚地、包容地和经常地沟通 ， 也变得比以往任何时候都困难 。
3. 跨职能冲突
我们还没有遇到过那种不想在团队内部架桥修路、打破隔阂与壁垒的领导者 。
他们普遍希望把跨职能团队联合起来，共同致力于做出更具创造力和更有包容性的产品与服务 。
但问题是 ， 很多这样的团队最终都变得非常低效 。
斯坦福大学研究人员发现，3/4的跨职能团队可以归入运转失灵类别 。
尽管各公司都想方设法地推动跨部门的合作，但合益集团2016年的一项研究显示，近50%的员工表示他们的团队并没有得到公司其他业务部门的充分支持 。
团队成员来自各个水火不容的职能部门，他们不愿为其他团队提供支持、小看其他团队面临的挑战、轻视其他团队完成的重要任务 。
4.未来的“软技能”
高绩效经理人都熟练掌握一组“软技能”，包括向团队成员灌输明确的使命、提升团队成员的敏捷性、公开透明地分享信息、对个人成绩和团队成就进行表彰等 。
对“软纪律”的有效运用，会让员工感觉被重视、有回报，这样能给予他们一种高标准的感觉 ， 会让他们产生更多的动力 。
① 传统管理方式不再适用现代团队
所有组织都试图以各种方式解决这些与团队协作相关的现代问题 。
它们为经理人提供了更好的连接技术和协同技术 。现在很多团队都在使用虚拟项目管理工具、共享日历、内部聊天系统、头脑风暴与协同工具、员工敬业分析平台、学习管理系统等 。
这些工具无疑会提升团队的工作效率 。不过 ， 工具本身并不会提升团队管理的质量 。
强化团队协作的另一种常用方法就是系统而又全面地拆除那些造成员工隔离的实体壁垒，打造一个利于合作的工作环境 。
时下，大约70%的办公室采用了开放空间的模式 。从理论上讲，这有助于人员多交谈、多会面，多分享彼此的想法 。这个理念没有什么不对 。
但它本身并不能促成真正意义上的团队协作 。更过激的、意在从根本上重塑组织的努力也都被尝试过 。
在线鞋履零售商扎珀斯（Zappos）进行过组织扁平化和自我管理试验 。
按照首席执行官谢家华（Tony Hsieh）的说法，公司采用的是“合弄制结构”（holacracy），传统的、组织严密的汇报线被没有传统经理人的工作圈所取代 。
他们在适当的位置安排了所谓的“链长”（lead link）——基本不掌握实权的名义经理人 。
正如人们可能预料的那样 ， 这一体系带来了一些挑战 。
而讽刺的是，在实施这一方法之后，扎珀斯8年来首次落选《财富》（Fortune）杂志最佳工作场所名单 。
② “软技能”将团队绩效提升30%
几年前，谷歌（Google）开展过一个代号为“亚里士多德项目”（Project Aristotle）的著名研究课题 。
该公司抽调了部分最优秀的统计学家和组织心理学家组成了研究团队，调查为什么公司内部某些工作小组比其他工作小组更具创新性、更富有成效 。
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