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张文中：一切都有可能，一切都会过去( 三 )

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2014年，在张文中恢复自由、重返物美后的第二年，他开始创办多点——比阿里提出新零售还早了一年 。之后的8年，多点就像是物美数字化改造的魔术手 ， 而物美则是多点系统迭代的试验田，两者共同试炼，跑出了一条“物美+多点”的零售转型新模式 。
“物美线上做得很扎实，因为不是贴膏药，把线上系统贴到原有零售系统上 ， 而是根据一体化的原则，对集团和子公司的流程、组织、架构、商业模式做了彻底的解构重构，实现了各种资源线上线下的全面复用 。”张文中说这才是转型最大的突破 。
比如 ， 物美的顾客可以通过一个APP解决三个消费场景：既可以完成线下自助收银 ， 也可以在家中线上下单、店面取货，还可以选择送货到家，但为了实现这种“三合一”的功能，物美后台就要对门店、仓库、供应链的运营逻辑做出新的调整，保证各项要素能够在三种场景中无障碍切换、复用 。
张文中就此举了个小例子，比如当线上业务大规模跳起，线下封闭的状态下，门店内的促销员、理货员就要转换为拣货员、快递员的角色，但不能依靠个人随意调动，而要创建相关流程系统管控……可以说，物美的数字化变革，就是由诸如此类的星星点点的微调整汇聚起来的，多点数字化系统Dmall OS也会根据这些调整不断更新，一般一两周就会迭代出一个新版本 。
“未来行业竞争和分化重组会进一步加剧 ， 接地气的创新企业才有可能脱颖而出 。”张文中指出，物美的持续创新才会为将来赢得更强劲的长期发展 。
信念
7点半早会的一项重要内容，就是专项沟通 。对于物美来说，抗疫保供的三年带来了前所未有的考验，但换个角度，也让物美在反复锤炼击打下不断进化，实现了数字化的急速变革，而过程中，会牵扯到组织、流程、团队一系列的重构 。
专项沟通的目的就在于建立共识 ， 落实行动 。涉及店铺运营、商品采购等专项会，各区区总、运营总监、采购总监都要一起参会讨论 ， 这样才能打好跨区、跨部门的配合战；今年物美在诸多业务板块都推进了全国整合 ， 现在已经成立了全国商品中心、全国供应链中心 。
这是从思想到行动的整体变革，物美将此概括为“四个闭环”：思想闭环，流程闭环，行动闭环，结果闭环——改变认知是第一位的，接下来是重塑流程、组织、团队，进而才会引发行为和结果的不同 。
整个过程的推进漫长而艰难 。张文中常把传统零售的数字化比作“旧城改造”，建设之前先要拆除，可想而知，“破旧”的阻力有多大，风险性有多高 。“数字化是个坎，迈过去前面就是大路 ， 迈不过就被绊倒了 。”于剑波说，没有企业家带头，数字化变革是很难做成的 。
张文中就是带着物美迈过数字化鸿沟的那个人 。他外表温文尔雅，朋友称他有一种“谦谦君子”的气质，但熟悉的人也都知道，他内心坚定，尤其是面对原则性问题，决不做让步 。
早年张文中想在物美推ERP系统，当时开会的高管意见并不统一，一些人认为物美的管理系统已经很先进了，不必再花费近亿元换新系统 。面对这种局面，张文中只说了句“行，知道了，今天会议结束”，但那次会议结束后没几天，他就带领这些高管到世界同行企业学习了一圈——他将此称之为“读脑”，后来，物美成为从SAP公司引入ERP系统的首个亚洲零售企业 。
这是一位把决心诉诸行动的企业家，外人很难看到张文中情绪上的波澜，即便是物美十几年的老员工，也很少见他发火，但“不怒自威” ， 遇到原则性问题，会不遗余力地强调、不厌其烦地教育 。他的言行也是“教育”的一部分，很多物美人都会提到他的家国情怀、捐赠的善举、对财富的态度，这些也感染着每一个物美人 。

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