当然，在战略决策的过程中，总经理也不是一个人在战斗，他需要依靠集体的智慧，结合自己的思维，进行严格的可行性分析与论证，他是最终的拍板者 。在这个过程中，总经理必然要肯定和否定某些人的观点，在被否定者的眼中 ， 总经理有可能就是一个坏人 。
B.组织结构的变革者
组织的战略目标并不是一成不变的 ， 在总经理的牵引下，制定出了某一阶段性的战略目标以后，为了保证战略目标的实现 ， 使企业的获利能力增强，就需要根据客观实际情况，对原有的组织结构做出审视，看它是否能够适应新的战略目标 。
如果原有的组织结构不能适应新的发展战略，作为总经理，要么将原有的组织结构打乱重新组建，要么就是在原有的组织结构上进行调整或优化 。
组织结构的变革，也会常常招致各方面的抵制和反对，因为变革必将会损害很多人的利益，使组织成员产生了对总经理的憎恨之情 。
比如，组织成员已经习惯了原来的工作习惯和已经掌握的业务知识和技能，改革意味着他们要重新习惯和学习，或者可能因此会失去工作，导致他们失去了安全感 。总经理作为组织结构的变革者 ， 在组织变革前中后，如果不采取一系列合理的措施 ， 必将会成为众矢之的 ， 即成为组织成员的对立面，自然而然会成为坏人的形象 。
2.核心关注点
作为总经理，要为整个企业或者集团子公司的利益负责 ， 必须要具备正确的核心关注点，如果关注的焦点不正确，必将会使自己的工作无法的顺利进行 。
作为总经理，一般情况下，关注的最多，最核心的就是市场的动向 ， 内部的组织变化，如果不是企业的创始人，作为职业经理人，还需要去关注董事会的态度 。
A.关注市场动向
总经理的战略决策 ， 是要以所在行业的市场为导向的，靠拍脑门，拍桌子定决策，是总经理的大忌 。
市场的动向也不是光靠总经理一人去监测的，而是依靠组织内部大大小小的成员来提供的，在进行企业的战略决策时 ， 总经理会召集中层管理干部及员工代表进行市场动向的收集与分析 。
在进行市场动向的收集与分析时，总经理必将会采纳正确的市场动向分析报告，否决不正确的市场动向分析报告 。在这个过程中，某些被否决者必将心生不满 ， 使总经理在他的内心中成为一个“坏人”的形象 。
B.关注内部组织
总经理在组织运行的过程中，除过要关注市场的动向 ， 做战略性决策之外，还需要关注企业内部的组织情况 。
比如 ， 组织内部的结构是否合理，有没有沉余；组织内部的士气是否高涨 ， 影不影响生产；组织内部的成员关系是否和谐，影不影响正常的沟通交流 。一般情况下 ， 这些虽然不需要总经理亲自去操刀 ， 但是作为总经理，有责任和义务去关注这些组织内部的情况，对于不利于战略目标达成的组织情况，总经理就需要向中层下达指令，以改善不良的组织状况 。
C.关注董事会
总经理如果是外聘的 ， 属于职业经理人这一类别的高级管理者，在企业内部并不是独大的，从某种意义上来说 ， 他也是有上级领导的 。
董事会是一个具有代表性意义的总经理上层单位，需要总经理对其进行负责 ， 这就要求总经理必须要去关注董事会 。
在这里，企业的战略目标并不一定是总经理去牵头制定的 ， 也许是由董事会直接制定下发给总经理的，总经理只是在董事会的授权下，进行战略目标的执行 。
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