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看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心

看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心
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知易行难 。 本次组织架构调整中提及的“板块治理” ， 作为“中台”短板的补足 ， 通过组织要敏捷 ， 此前就已进行了长达四年的探索 。
作者 | 刘珊珊
编辑 | cindy
作为组织架构调整最为频繁的中国企业 ， 阿里巴巴近日再次宣布新一轮组织架构变革 。
其中最受外界关注消息 ， 是阿里将基于地理位置服务（LBS）的三大业务 ， 即高德、饿了么和飞猪 ， 组成生活服务板块 ， 由阿里巴巴合伙人、高德集团董事长俞永福统一管理 ， 向阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇汇报 。
解决几大业务之间的响应速度、协同问题 ， 依然是调整最重要的主题——连日来 ， 诸多媒体对“飞高了”三者之间的协同问题 ， 进行了各种角度的分析和观察 。
看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心
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支撑“飞高了”架构落地的 ， 是阿里首次提出的“板块治理模式” ， 根据阿里说法 ， B系、云智能板块已经有了成功探索 。 这意味着 ， 除了电商板块 ， 阿里其余明确的三大板块 ， 都已正式采用“板块治理”模式 。
对这一模式观察较少 。 对企业而言 ， 各业务线协同虽是常态 ， 但尚未有其他企业明确提出类似生态概念 。 “无论是对阿里 ， 还是中国其他互联网企业而言 ， 这一模式的观察都有着更多重要意义 。 ”在一位互联网观察人士看来 ， 采用“板块治理”模式 ， 意味着阿里的组织机构 ， 从目前业界通用的事业部、事业群“树状”架构 ， 或“中台”由点到面“网状”结构 ， 先一步正式进入多种业务并行协同的“板状”新阶段 。
鉴于阿里此前组织架构被业内广泛推崇 ， 抽丝剥茧 ， 我们希望能通过本文 ， 搞清楚以下几个重要问题：这种“板块治理”组织结构 ， 是否在业界具备可借鉴性、复制性？其逻辑是什么？能否为阿里构建新护城河 ， 承载起阿里寻找“第二增长曲线”的重要使命？
01
4年“板块治理”探索经验
“组织结构服务于战略 ， 公司的战略改变 ， 会导致企业组织结构的改变 。 ”钱德勒在1962年出版的《战略与机构：美国工业企业历史的篇章》一文中 ， 对组织和结构进行研究并得出了结论 。
阿里组织结构调整 ， 2015年前在事业部、事业群“树状”结构下 ， 因为战略目标的不同 ， 经历了“拆分、合并、拆分”几个明显阶段 。
2005年之前 ， 阿里从单一B2B发展到四大业务；2007年 ， 阿里提出“大淘宝”战略 ， 进行了一系列合并 ， 阿里妈妈、淘宝网合并 ， 雅虎被整合进阿里云 ， 阿里软件云整合进阿里研究院；2010年 ， 淘宝拆分“C2C、B2B、搜索”；2012年 ， 6大子公司拆分为7大事业群 。
看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心
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2013年 ， 7大事业群拆分为25个事业部 ， All in移动端 ， 采取总裁负责制内部赛马 ， 马云评价为：“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革” 。
可见在2015年之前 ， 无论是拆分还是合并 ， 阿里的组织调整 ， 都是基于事业群“树状”架构进行 ， 围绕各个垂直业务整合和不断拆解 。
对阿里影响最大的组织架构调整 ， 目前看是2015年张勇提出“大中台 ， 小前台”战略后 ， 进入“网状”管理结构 。
“大中台”架构形成后 ， 阿里一系列眼花缭乱的组织架构调整、人事变动也未停下 。 不完全统计数据显示 ， 截至目前6年间阿里一共进行了22次组织架构调整 ， 每年调整平均超过4次 。 这22次调整 ， 有纵有横 ， 有分有合 。

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