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看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心( 二 )


“对阿里而言 ， 频繁组织调整目的不外乎几方面 ， 一是实现自我目标、为未来变阵 ， 二是应对外界激烈竞争 ， 需要组织调整增加创新竞争力 ， 三是重新协同配置资源、化解内部矛盾、培养干部 ， 四是赋能B端和商家等等 。 ”一位业内人士就认为 ， 这是阿里从“拥抱变化”走向创造变化 ， 贯穿日常工作和组织架构调整方方面面的关键 。
过去几年 ， “大中台、小前台”对阿里发展效果有目共睹 ， 在核心电商之外 ， 通过多元化布局 ， 其成为一家全球活跃用户超10亿 ， GMV超8万亿的巨大生态体 。
即便不看数据 ， 在中国 ， 也很少有另外一家互联网公司 ， 能像阿里这样 ， 从PC时代历经移动互联网时代、产业互联网时代 ， 从B2B到C2C ， 再到B2C、金融、企业服务、本地生活等不同类型的迭代中 ， 始终稳居前列 。
看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心
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这一切 ， 都要首先归于“强大组织能力”和价值观的支撑 。 美团联合创始人王慧文就曾感慨：放眼中国互联网 ， 真正有运营体系组织能力的 ， 只有阿里巴巴 。 而小米、华为等企业的组织架构调整 ， 比如组织部和参谋部 ， 也被普遍认为借鉴自阿里 。
不过 ， 中台并非万能 。 伴随技术迭代、环境演变 ， 业务越来越多 ， 分工越来越细 ， 它有着难以“转身协同、颠覆性创新”等短板 。 对阿里、腾讯这样体量的巨头而言 ， 这种短板从内到外 ， 都是难以接受的阿喀琉斯之踵——比如阿里 ， 美团、拼多多能异军突起、咄咄逼人 ， 从传统电商和本地生活两大方向逼近 ， 就与“中台”短板无不关系 。
因此 ， 自去年底以来 ， 张勇就多次表态对阿里中台并不满意 ， 要对中台进行修正 ， 让企业变得敏捷和快速 。
知易行难 。 比如 ， 本次组织架构调整中提及的“板块治理” ， 作为“中台”短板的补足 ， 通过组织要敏捷 ， 此前就已进行了长达四年的探索 。
2016年底 ， 阿里提出“五新”战略 ， 其中重点之一就是聚焦B2B ， 让B系承担起产业互联网带来的整个制造、生产、流通、贸易、渠道和管理的变革与机会 。
此前在2003年 ， 阿里全部精力都放在B系 ， 不过随着淘宝、天猫、支付宝的发展 ， 阿里战略重心逐渐转移到C端 。 十多年后再次聚焦B2B ， 需要思路和打法上的全面协同 ， 因此从2017年开始 ， 村淘、智慧农业、速卖通、1688、ICBU（国际贸易平台）等B系业务开始协同互通 ， 后来又加入了盒马、MMC（盒马集市） 。
MMC的协同互通 ， 是“板块治理”模式已经可以讲述的成功案例 。 今年5月中旬 ， 刚刚成立2个月的MMC ， 成功打通盒马、大润发、阿里数字农业事业部的农产品供应链——在供给侧 ， MMC协同了本地供应商、盒马、大润发、1688和淘宝特价版、源头产地供应商等 。
在消费侧 ， 阿里为夫妻老婆店批发供货的零售通业务也成为重要组成 ， 其地推人员会帮助店主通过淘宝、支付宝以及微信小程序、微信群获得流量 ， 导流给MMC 。
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“连线Insight”数据显示 ， 在B系资源协同下 ， MMC已从4月份的200万单 ， 上升至目前600万单 。 MMC事业群定下的2021年冲击目标为：开通20个省以上 ， 日均件数达4000万单 ， 日均GMV为3.5亿元 。 这背后 ， 来自B系其他业务的资源协同 ， 功劳不小 。
B系从2017年开始的探索 ， 也就是在最新组织架构调整中 ， 被称为的“板块治理”模式 。
在云智能板块 ， 其探索比B系稍晚 。 2018年双11后 ， 阿里云事业群升级为阿里云智能事业群 ， 成为打造阿里商业操作系统的重要一环 。 当年9月27日 ， 钉钉与阿里云全面融合 。

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